Четыре подхода к постановке системы стратегического планирования
    Первый подход - подход сверху вниз. При его применении в условиях централизованного управления планирование выполняется высшим руководством компании. Если же имеет место децентрализованное управление, то основные направления деятельности разрабатывает первое лицо компании, руководствуясь соответствующими планами подчиненных подразделений. При этом планы подразделений сначала направляются в штаб-квартиру для анализа, а затем возвращаются назад в подразделения на модификацию.
    Очевидным преимуществом данного подхода является то, что высшее руководство организации определяет курс движения компании и дает подразделениям конкретные указания, как правильно приближаться к установленным целям. Здесь высшее руководство должно проявлять дальнозоркость и предусмотрительность, разрабатывая стратегические цели и тактические подходы к их достижению.
    К сожалению, высшее руководство не всегда готово к выдаче конкретных решений, связанных с поставленными целями. Еще одно неудобство данного подхода кроется в недовольстве подчиненных звеньев ограничениями их полномочий.
    - Самая тщательная проработка стратегического плана на верхнем уровне управления может быть сведена на нет наличием незначительных на первый взгляд неучтенных факторов "внизу", таких, скажем, как погрешности при расчете производственной мощности, - рассказывает Денис Ярковой.
    При использовании второго подхода, снизу-вверх, высшее руководство не спускает указания в подразделения, а просит низы представить наверх разработки своих планов. Запрашивается также видение угроз, скрытых возможностей, сильных и слабых сторон, целей и мероприятий по их достижению, статистики по текущим и ожидаемым продажам, объемам прибыли, планам по завоеванию доли рынка, требования по объему необходимого капитала, потребности в персонале и т.п. Затем полученные материалы обобщаются на верхнем уровне управления. По мнению Дениса Яркового, здесь небеспочвенно опасение, что большое количество запрашиваемых показателей может привести к перекосу стратегического плана в сторону чрезмерной детализации операционных мероприятий в ущерб основным целям и миссии компании.
    - Поверьте, я знаю, о чем говорю, - замечает Денис Ярковой. - Стремительный рост нашей компании обусловил поиск и разработку собственного инструментария для эффективного управления как на уровне топ-менеджмента, так и на операционном уровне. Для нашей компании оптимальным во всех отношениях явилось стратегическое планирование.
    Делая первые шаги в попытках увязать стратегическую инициативу топ-менеджмента с конкретными программами по ее реализации на уровне исполнителя, мы в разное время пробовали использовать все три подхода, описанные в этой статье. Поэтому я имею достаточно хорошее представление обо всех подводных камнях на пути каждого из них. Однако после того как материалы собраны, используется уже известный нам подход сверху-вниз для доведения планов до исполнителей.
    - Первый и второй подходы страдают определенной поляризацией, - говорит Жанн Смотрич, - так как в процессе стратегического планирования возможен разрыв связей между уровнями управления. ............