Как реализовать бенчмаркинговый проект в вашей компании Наталья Козак
    Суть бенчмаркингового проекта можно представить на примере разработки стратегии компании. Во-первых, для того, чтобы отобрать направление деятельности, разместить ресурсы и выявить связь между направлениями своей деятельности, компания должна понимать особенности своей отрасли. Поэтому отраслевой анализ чаще всего является первой ступенью к разработке стратегии. Следующий этап - анализ конкуренции. После того, как получены результаты отраслевого анализа и анализа конкурентов, следует разработка стратегии. Какова же здесь роль бенчмаркинга и его суть?
    Рассмотрим пример. В 1983 году AT&T посчитало необходимым вторгнуться в мировую компьютерную индустрию. Гордо считая, что фирма обладает самым большим отделом исследований и разработок, и имея большой опыт поставки оборудования для телефонных сетей, руководство фирмы сделало допущение, что фирма обладает возможностью делать компьютеры, так же как и IBM." У нас есть все для этого, мы можем доминировать на рынке", - заявили руководители компании. Пять лет спустя перспективы выглядели менее радужными. В течение этих пяти лет AT&T постоянно опускало планку своих целей: от противостояния IBM до борьбы за вторую позицию в отрасли, а затем и удержания доли на рынке. 1988 год - год реструктуризации компании, показал, что успех не предвидится и миллионы долларов выброшены в корзину.
    Что же было сделано плохо? Почему мечты руководителей компании кончились провалом? Ответ лежит не в том, что AT&T сделало, а в том, что оно не сделало.
    Прежде всего, компания не смогла определить, что же действительно необходимо сделать для того, чтобы выиграть в компьютерном бизнесе. Детальное исследование отраслевого окружения и конкурентов должно было показать (но не показало), что не исследования и разработки, а качество продажи, доставки и обслуживания являются ключевыми факторами успеха в этой отрасли. К середине 80-тых годов почти каждый мог делать компьютер. Залог успеха находился в наличии большого, опытного и качественного контингента продавцов и технических специалистов для удержания корпоративных клиентов и убеждения их в необходимости покупки продукта. IBM поняли это, AT&T нет.
    Кроме того, AT&T не смогло реалистично оценить свое положение на рынке в отношении конкурентов и основные факторы успешной деятельности на рынке. Этот анализ должен был бы отразить несколько больших различий в реализации и обслуживании товаров (услуг), производимых в то время IBM (компьютеры) и AT&T (телекоммуникации), а именно:
    Хотя AT&T и имело большой контингент людей, занимавшихся продажами и техническим обслуживанием (результат относительного монополизма), эти люди не имели опыта продаж на рынках жестокой конкуренции, каковым являлся компьютерный рынок.
    Отделы продаж и технической поддержки AT&T просто не имели опыта продажи и обслуживания компьютеров, а их предыдущий опыт нельзя было приложить к отношениям между клиентом и поставщиком в компьютерной индустрии.
    Операционные затраты AT&T были гораздо более высокими, чем у компьютерных конкурентов и даже если бы компания и захватила большой кусок рынка компьютеров, вряд ли можно было бы рассчитывать на удовлетворительный уровень доходности для стабильного поддержания бизнеса. ............