Личный план лидера
    Роберт Хеллер
    Самый известный британский менеджер последних лет сэр Джон Харви-Джонс имел привычку, на первый взгляд, никак не связанную преобразованиями, проведенными в одной из крупнейших компаний страны "АйСиАй". "В течение последних двадцати лет, в начале каждого года я уделял несколько часов тому, что записывал в блокнот свои надежды и ожидания, связанные с целями на предстоящий год. Этот блокнот я держал в ящике рабочего стола".
    На самом же деле, некоторые из этих надежд и ожиданий все же были прямо связаны с "АйСиАй", выкристаллизовываясь в знаменитую цель. В течение трех лет после провала в убытки "АйСиАй" предстояло стать первой компанией в Великобритании, достигшей прибыли в размере миллиарда фунтов. Но вся эта программа Харви-Джонса была связана с выполнением задач самым фундаментальным образом. Прежде чем управлять в рамках своих обязанностей, менеджеры должны управлять самими собой. То обещание стоимостью в один миллиард фунтов было осязаемым выражением амбиций Председателя Совета директоров, и для него самого, и для всех руководителей. Оно помогло сосредоточить внимание, как внутри "АйСиАй" так и вокруг компании, на ее преобразовании, - а фокусировка внимания организации прямо проистекала из фокусировки человека на своем блокноте с личным планом.
    Это неизбежно. Каждая организация - это система. И любая организация может быть эффективной лишь настолько, насколько это позволяют элементы ее системы. Но что же вдыхает в систему жизнь? В конечном счете, ответ сводится к людям - особенно тем, которые возглавляют элементы данной системы. Это было хорошо известно Харви-Джонсу, ведь то, как каждый менеджер управляет собой, и на какие цели он направляет свое время и свою энергию, должно определить эффективность системы, точно также как и система определяет эффективность менеджеров.
    Это звучит более парадоксально, чем есть на самом деле. Возьмите банки, или любых других поставщиков финансовых услуг. Эта система приспособлена к тому, чтобы повторять практику, приносившую успех в прошлом. Она не способна справляться с теми актуальными проблемами, которые ранее не встречались. Это помогает объяснить управленческое фиаско в двух крупнейших лондонских инвестиционных банках "С. Г. Варбург" и "Беарингз". Оба эти банка процветали в своем закрытом мире, где правили уже знакомые риски. Но система "Варбурга" не смогла справиться со стратегической проблемой глобальной конкуренции, а система "Беарингза" рухнула в результате погони за прибылью от новомодных крупномасштабных финансовых махинаций. Ниспровержение системы
    Несколько самых компетентных профессионалов, внедренных в обе системы, оказались в ловушке собственной несостоятельности. Любые попытки заставить банкиров и страховщиков адаптироваться к рынку, где правит клиент, где конкуренция острее, были сведены на нет системами, выстроенным под олигархию и внутренние цели. И сколь упорно ни трудились бы отдельные менеджеры, они никогда не добьются полного успеха, пока будет сохраняться неэффективная система. Если же они посвятят себя делу ниспровержения этой системы, то результаты могут последовать весьма необычные.
    Как и Харви-Джонсу, революционерам нужны личные планы, планы действий. ............