Содержание

Введение

I. Мотивы, лежащие в основе деятельности первых лиц организации

II. Динамика развития компании и мотивация персонала

III. Эффективные схемы мотивации

Заключение

Список используемых источников

Введение

Ради чего большинство бизнесменов в современной России работают, не покладая рук, перегружают себя и крутятся как "белки в колесе"? Ради хронической усталости, постоянных стрессов, нервов и сомнительного удовольствия от работы? Каждый день нужно думать обо всех и за всех своих сотрудников, о том, как повысить производительность труда, увеличить доход, мотивировать персонал и многом, многом другом. Но кто позаботится о мотивации самого руководителя? Некоторые организации напоминают знаменитую басню Крылова "Лебедь, рак и щука", где все сотрудники со своими идеями, разными взглядами, и каждый тянет в свою сторону. Так далеко не уедешь.

Дело в том, что только сам руководитель может повлиять на свой бизнес. Ведь успех и рост компании напрямую зависит от поставленных целей руководителя, его способностей и качеств. Если целью управленца является только пополнение счета в валютном банке, тогда компанию ждет судьба "Титаника". Снимут куш, а потом потопят. Многие, действительно, начинают свой бизнес не потому, что хотят участвовать в этом процессе. Ими движет только желание заработать. В итоге получается, что организация существует, чтобы давать доход. То есть цель организации – прибыль. Но тогда руководитель попадает в классическую ловушку: "Я работаю ради прибыли, когда я ее получаю в достаточном количестве, я теряю интерес. Вроде, цель достигнута. Куда и как двигаться дальше, я не знаю, точнее знаю, но не понимаю, зачем и кому это нужно. В результате - сильное чувство усталости".

Прибыль от бизнеса – это неотъемлемый желаемый результат. Но это не должно быть главной целью, мечтой. Та цель, которую поставит пред собой управленец, должна будет мотивировать, "поджаривать" не только его самого, но и весь персонал.

I. Мотивы, лежащие в основе деятельности первых лиц организации

Отношение к делу основателя или топ-менеджера компании, работающего по контракту, выступает примером для подчиненных. Поэтому неудивительно, что мотиваторы высшего руководителя становятся значимыми для ключевых сотрудников, которые давно работают в компании.

В Европе по критерию мотивации управленческой деятельности выделили два типа руководителей. Если руководитель стремится обеспечить процветание компании и осознает себя в качестве носителя корпоративных ценностей, он определяется в сфере консалтинга как стратегический руководитель. Мотивация стратегического руководителя — это ответственность за процветание и стабильность компании, профессиональное самопожертвование и отказ от индивидуальных целей, если они идут вразрез с корпоративными.

Такой руководитель принимает решения и действует с расчетом на долгосрочную перспективу развития компании. Он проявляет личную скромность и не стремится к дорогостоящим атрибутам власти. Нередко он может снизить собственную заработную плату, если финансовые ресурсы направляются на развитие компании.

В практике российского консалтинга появилась формула "максимальный вход — минимальный выход". ............