Новая модель управления для XXI века Робин Фрейзер (Robin Fraser), консультант в области управления, партнер компании IBM Business Consulting Services; дипломированный бухгалтер.
    Каждый руководитель бизнеса мечтает об успехе в конкурентной борьбе, о лучшей команде менеджеров, о постоянных инновациях, низких затратах, лояльных клиентах и высоких стандартах корпоративного руководства и контроля. Но для большинства эти цели остаются несбыточными мечтами. Несмотря на расходование огромных сумм на корпоративные информационные системы и ряд инструментов, таких, как сбалансированная система показателей, они, вероятно, находятся так же далеко от осуществления своих мечтаний, как и раньше. Некоторые сочтут это следствием неправильно выбранной стратегии. Но, хотя стратегических ошибок было достаточно, также существовало множество отличных примеров изобретательных и искусных стратегий. В целом неудача состоит не только в одной стратегии. Это неудача исполнения.
    Проблема в том, что модель управления, используемая большинством организаций сегодня, не предназначена для той работы, для которой ее применяют. Она была разработана, чтобы дать возможность руководителям планировать и контролировать их организации из центра. Возможность отделений и подразделений по всей организации сфокусироваться на создании ценности для клиентов и акционеров никогда не была частью этих разработок. Но это именно то, что требуется сделать сейчас. Сбалансированная система показателей обеспечила стратегическую основу, чтобы помочь преодолеть некоторые из этих проблем, но большинство систем показателей все еще играют вторую скрипку в основном процессе управления, ведомым ежегодным циклом бюджетирования.
    К процессу управления посредством бюджетов накопилось много вопросов. В том, что он слишком долгий, слишком дорогой и добавляет мало полезного, нет сомнений. Также несомненно, что многих менеджеров не нужно особо убеждать в том, что он не годится для работы в конкурентной среде. Однако использование бюджетов ведет к еще более пагубным последствиям, которые, вероятно, не так очевидны.
    Изначально функция бюджетов была в том, чтобы ориентировать сознание руководителей на защиту средств акционеров и гарантировать, что менеджеры беспокоятся о контроле затрат. Руководители и менеджеры в целом вели себя соответственно. Но с тех пор бюджеты попали во власть поколения увлеченных построением финансовых схем менеджеров, использовавших их, чтобы "управлять посредством цифр". Они превратили бюджеты в соглашения с заданными результатами деятельности, которые заставляют менеджеров всех уровней отвечать за достижение определенных финансовых результатов, даже если многие из переменных, определяющих эти результаты, им неподконтрольны.
    Бюджеты приносят мало пользы. Они не соответствуют нынешнему уровню конкурентных требований. Наверное, неудивительно, что все большее количество крупных организаций привлекает идея отказа от ловушки ежегодных результатов. Им хочется учиться у организаций, которые уже избавились от бюджетов, чтобы найти доступные альтернативные возможности.
    Таких примеров предостаточно. Мы посетили эти организации и по многим из них составили отчеты за последние годы. Они охватывают разные отрасли, страны и культуры. ............