Реализация стратегии
    Майкл Менкинз, Ричард Стил
    Компании обычно реализуют лишь около 60% потенциальной стоимости своих стратегий из-за дефектов и ошибок при их планировании и реализации. Но если точно следовать семи простым правилам, вы можете добиться гораздо лучших результатов.
    Комментарий V-RATIO: Разочарование результатами реализации принятой стратегии - нередкое явление даже среди очень компетентных компаний, лидеров своих отраслей. Тем более актуальной выглядит проблема правильного определения того, где кроются главные причины неудачи: в неверном плане или в его неадекватной реализации? Вопрос имеет огромное практическое значение и для сотен компании оборачивается непростой дилеммой: бросить реализацию стратегического плана на полпути, или, напротив, навалиться на неё с утроенной силой? Понятно, что, не имея представления о том, где скрыты "дефекты", - в самом плане или в процессах его реализации, - принять обоснованное решение невозможно. Мы в V-RATIO стараемся обеспечить результативность разрабатываемых для клиентов стратегий, фокусируясь на реалистичности планов, обучении команды менеджеров и создании для нее сильных мотивов. А вот на то, как дела обстоят у самых крупных мировых компаний, некоторый свет проливает статья Майкла Мэнкинса и Ричарда Стила "Реализация стратегии". Уже один из первых выводов ее авторов, не оставляет иного выбора, как дочитать статью до конца: "Наше исследование показывает, что обычно компании реализуют финансовый потенциал своих стратегий в среднем на 63%".
    Три года назад руководство крупной компании-производителя потратило несколько месяцев на разработку новой стратегии для своего европейского подразделения. За предыдущие пять лет на рынок вышли шесть новых конкурентов, каждый из которых использовал самую последнюю и производительную технологию, а также снижал цены с целью завоевания доли рынка. Результаты работы европейского подразделения, некогда одного из лучших в компании, ухудшились до такой степени, что серьезно обсуждалась идея его продажи.
    Чтобы развернуть ситуацию, руководство подразделения рекомендовало совершенно новую "стратегию решений", которая использовала бы существующую базу бизнеса для ускорения роста на рынке постпродажных услуг и финансирования оборудования. Финансовый прогноз был крайне благоприятен - стратегия обещала обеспечить самые высокие в данной отрасли прибыль и рост. Находясь под впечатлением, руководство быстро одобрило план, согласившись предоставить подразделению все ресурсы, которые были необходимы для воплощения замысла в реальность.
    Однако сегодня результаты работы подразделения и близко не напоминают прогнозы. Возврат на инвестиции, хотя и вырос, остается ниже стоимости капитала для компании. Ожидаемые от обслуживания и финансирования доходы и прибыль не материализовались, а бизнес по всем показателям отстает от основных конкурентов.
    На совещании, посвященном анализу результатов реализации стратегии, руководитель подразделения осталась непреклонной и была намерена продолжать. Она заявила: "Все дело в реализации. Стратегия, которой мы придерживаемся, верна. Мы просто не может достичь заданных показателей. Все, что нам нужно, это лучше работать". ............