Реинжиниринг: бизнес-процессы или зоны ответственности? В.А. Гончарук, консультант по маркетингу и управлению
    Лет 8 назад консалтинг был относительно прост. Почти на любом предприятии изменение 2-х - 3-х главных функций в управлении давало чуть ли не стопроцентный прирост эффективности. Несколько лет после кризиса требовали уже более скрупулезной работы. Чтобы получить аналогичные результаты, стало необходимым отладить множество процедур, большинство из которых выполнялось, в принципе, правильно, но могло быть оптимизировано. Последние же годы вновь начинают напоминать докризисную эпоху. Хотя 80% проектов связано преимущественно с быстрым ростом компаний, оставшаяся часть направлена на ликвидацию последствий неудачного реинжиниринга бизнес-процессов, и требует кардинальных мер.
    Оставляя в стороне вопрос возможной некомпетентности или неподготовленности людей, проводящих реинжиниринг, попробуем разобраться в самом предмете.
    
    На рисунке показано деление предприятия по функциональным отделам, каждый из которых возглавляет руководитель (А, Б, и т.д.). Пунктиром отмечены процессы, которые имеют простую конфигурацию (процесс 1), смыкаются (процессы 2 и 3), разветвляются (процесс 4). В их реализации необязательно задействованы все отделы фирмы или в одной и той же последовательности.
    Идеи, поставленные во главу угла сторонниками данного подхода, примерно следующие:
    Реинжиниринг бизнес-процессов позволяет организовать фирму или бизнес кардинально по-новому и наиболее оптимальным образом ("революционное преобразование" по Хаммеру).
    Предприятие интересует не статичный, а динамичный результат, и бизнес-процесс, имеющий на выходе товар или услугу, позволяет его получать.
    "В наш век высоких технологий" бизнес-процесс превосходно поддается автоматизации, и в новом качестве может быть максимально эффективен.
    Под всеми тремя идеями можно подписываться не глядя. Но ...
    Революционные преобразования планируются и при оптимизации оргструктуры предприятия, разработке стратегий, концепции развития. Для этого необходимо желание и готовность заказчика, а реинжиниринг бизнес-процессов - всего лишь один из возможных методов.
    Никто и никогда не реформирует предприятие для достижения вчерашних показателей. Грамотный руководитель или консультант, применяя любые методики, старается строить динамически устойчивую фирму. И результат получает не абстрактный процесс, а люди, выполняющие определенные задачи.
    Бизнес-процессы необходимо автоматизировать, именно в их логике удобно ставить задачи программистам, но стоит ли удобство программирования объявлять первым приоритетом для предприятия?
    В "сухом остатке" идей реинжиниринга бизнес-процессов имеется одна относительно прогрессивная идея, впрочем, актуальная еще с 70-х годов, - это автоматизация предприятия. И одна важная идея отсутствует - причина, по которой бизнес-процессы могли бы работать. Их можно красиво нарисовать и даже жестко внедрить почти в задуманном виде, но ведь нас, кажется, интересовал динамичный результат?
    Динамику создают люди, принимая решения в изменившейся ситуации - внедряя и корректируя процессы по мере необходимости. ............