Создание бренда изнутри путем вовлечения сотрудников Алан Митчелл, Enterprise IG
    Проведенный компанией Gallup в 2004 году опрос показал, что равнодушный персонал стоит экономике США около $300 млрд. ежегодно, в виде спада производительности. Правильный подбор кадров и мотивация сотрудников в данном случае являются необходимыми, но не достаточными условиями. Ключ к резкому повышению эффективности компании лежит в одновременном понимании и разделении сотрудниками ее целей и ценностей и их деятельности, ориентированной на достижение этих целей. Корпоративный бренд сегодня должен вовлекать и объединять сотрудников, предоставляя ответы на три важнейших для любой компании вопроса: "Куда мы хотим попасть?", "Зачем нам туда нужно?" и "Как нам это сделать?".
    Представьте себе среднюю компанию. Предположим, что идеальный служащий - это тот, кто и понимает, к чему стремится компания, и эмоционально привержен ей, помогая добиться успеха. Как вы думаете, сколько служащих подпадает под эту категорию? Восемьдесят процентов? Шестьдесят процентов? Сорок процентов?
    В общем, снижайте оценку. В средней компании соотношение служащих такого типа, которых называют "чемпионами", составляет менее одного к двум служащим других типов. Некоторые служащие - "холостые залпы" - могут разделять устремления компании, но не знают, что нужно делать. Другие - "наблюдатели" - знают, к чему стремится компания, но не разделяют ее ценностей. А еще один тип - "слабые звенья" - и не знают, что нужно делать, и не разделяют ценностей компании. Но хуже всего то, что в средней компании такие "слабые звенья" составляют самую обширную группу - почти 40% (контрольное исследование Enterprise IG долевого участия более чем 75 тыс. служащих разных звеньев и секторов экономики).
    Плохие новости. Хорошо то, что это значит, что большинство компаний обладают огромным потенциалом. Что бы произошло, если бы они смогли найти способ превратить "холостых залпов", которых примерно 30 %, в "чемпионов"? Как бы изменились атмосфера и производительность, если бы компании нашли способ превратить "слабые звенья" в преданных и знающих служащих?
    В средней компании соотношение "чемпионов" к служащим других типов составляет менее одного к двум.
    "Внутренние коммуникации", "внутренний маркетинг", "внутренний брендинг" - называйте это как хотите - идея того, что важно привлечь персонал к разделению целей и стратегий компании, существует уже десятки лет. Огромное количество времени, денег и усилий было потрачено на попытки мотивировать служащих, создать культуры и компании, которые бы действительно были преисполнены энергии и энтузиазма. Но за все это время все стало только хуже. Согласно исследованию компании Watson Wyatt, проведенному в 2002 г., лишь 19% служащих считают, что их работодатели ведут с ними открытый, эффективный диалог.
    Однако все можно поправить. Взгляните на любую выдающуюся историю корпоративного успеха нескольких последних десятилетий, и вы подспудно поймете, что политика руководства этих компаний - их способность вовлечь служащих и заслужить их преданность - играют важнейшую роль в таких успехах. Сравните Southwest Airlines и их конкурентов в авиаиндустрии США, например. Или Tesco и стандартные розничные бизнесы Великобритании. Или Toyota и павших гигантов автомобилестроения США, General Motors и Ford, которые в настоящий момент могут похвастаться разве что бросовыми облигациями по своим долгам.
    А причина это или результат - вопрос спорный. ............