Тактика аргументации управленческих решений Александр Лукич Гапоненко, доктор экономических наук, профессор, заведующий кафедрой общего и специального менеджмента Российской академии государственной службы при Президенте РФ.
    Аргументирование - это наиболее трудная фаза убеждения. Оно требует знаний, концентрации внимания, присутствия духа, напористости и корректности высказываний, необходимости владения материалом и четкого определения задачи.
    Аргументируя управленческие решения, рекомендуем придерживаться следующих правил:
    1. Оперировать простыми, ясными, точными и убедительными понятиями, так как убедительность можно легко "потопить" в море слов и аргументов, особенно если они неясны и неточны; собеседник "слышит" или понимает намного меньше, чем хочет показать.
    2. Способ и темп аргументации должны соответствовать особенностям темперамента исполнителя:
    доводы и доказательства, разъясненные по отдельности, намного эффективнее достигают цели, чем если их преподнести все сразу;
    три-четыре ярких довода достигают большего эффекта, чем множество средних аргументов;
    аргументирование не должно быть декларативным или выглядеть как монолог "главного героя";
    точно расставленные паузы часто оказывают большее воздействие, чем поток слов;
    на собеседника лучше влияет активное построение фразы, чем пассивное, когда речь идет о доказательствах (например, лучше сказать "мы это осуществим", чем "можно осуществить", целесообразнее сказать "заключить", чем "сделать заключение").
    3. Вести аргументацию следует корректно по отношению к сотруднику. Это означает:
    всегда открыто признавать его правоту, когда он прав, даже если это может иметь для вас неблагоприятные последствия. Это дает вашему собеседнику возможность ожидать такого же поведения с исполнительской стороны. Кроме того, поступая таким образом, вы не нарушаете этики руководства;
    продолжать оперировать можно только теми аргументами, которые приняты сотрудником;
    избегать пустых фраз, они свидетельствуют об ослаблении внимания и ведут к ненужным паузам в целях выиграть время и поймать потерянную нить беседы (например, "как было сказано", "или, другими словами", "более или менее", "наряду с отмеченным", "можно и так, и так", "не было сказано" и т. п.).
    4. Надо приспособить аргументы к личности исполнителя, т. е.:
    строить аргументацию с учетом целей и мотивов собеседника;
    не забывать, что "излишняя" убедительность вызывает отпор со стороны подчиненного, особенно если у него "агрессивная" натура (эффект "бумеранга");
    избегать неделовых выражений и формулировок, затрудняющих аргументирование и понимание;
    попытаться как можно нагляднее изложить сотруднику свои доказательства, идеи и соображения. Вспомним пословицу: "Лучше один раз увидеть, чем сто раз услышать". Приводя яркие сравнения и наглядные доводы, важно помнить, что сравнения следует основывать на опыте исполнителя, в противном случае результата не будет, они должны поддерживать и усиливать аргументацию менеджера, быть убедительными, но без преувеличений и крайностей, вызывающих недоверие исполнителя и тем самым ставящих под сомнение все проводимые параллели. ............