Зміст
Вступ. 3
1. Побудова стратегічної системи - організаційно оформленої системи. 5
1.1 Виокремлення системи організаційного процессу - створення нових організаційних елементів. 5
1.2 Аналіз факторів зовнішнього та внутрішнього середовища, що впливають на ОСУ 7
1.3 Системи - впорядковані процеси управління. 11
1.4 Розробка або вдосконалення організаційних елементів системи управління 13
2. Організаційний прогрес: відмінності від науково-технічного
прогресу. 19
Висновки. 24
Список літератури. 26
Вступ Зміни - питання, що стосується всіх підприємств і компаній. Зміни усередині організації звичайно відбуваються як реакція на зміни в зовнішнім середовищі. Часто поштовхом до змін є кризові ситуації: криза ліквідності (реальна втрата платоспроможності); криза успіху (негативні відхилення фактичного стану від запланованого); стратегічна криза (збої в розвитку підприємства, зниження потенціалу успіху). Особливо гостро це питання коштує в сучасних умовах, коли підприємства виявилися в умовах протистояння впливу конкурентів, обмежених ресурсів, росту собівартості продукції внаслідок дії ряду факторів. Перетворення на більшості підприємств (особливо на великі) ідуть повільно, і часом неадекватно вимогам ринку.
Процес пристосування до змін середовища може бути дуже хворобливим у силу ряду причин. У ході перетворень часто відбуваються прикрі помилки й прорахунки. Позначається недостатня підготовка менеджерів, відсутність у більшості з них серйозного практичного досвіду в області керування організаційними змінами. І ці складності не залежать від того, які саме зміни відбуваються: зміна цілей діяльності, функціонально-організаційної структури, обов'язків окремих працівників, їхньої мотивації, введення нових виробництв, посад або правил діяльності.
Найчастіше менеджери багатьох компаній задовольняються задоволеністю від поточного ведення бізнесу, а про роль і значення стратегічного керування в системі керування навіть не замислюються. При виникненні кризових ситуацій такі менеджери змушені уживати рішучих заходів по здійсненню перетворень. Але в такій ситуації перетворення практично завжди супроводжуються грубими помилками, які важко коректувати. У результаті, кризові ситуації часто вимагають більших витрат і нерідко закінчуються крахом підприємства.
Іншою розповсюдженою помилкою в керуванні є спроба побудови стратегічного керування тільки після наведення порядку в оперативному контурі. При цьому стратегічне планування, по суті, розуміється як оперативне, з тією лише різницею, що плановий період становить не рік, а три-п'ять. Той факт, що й завдання, і методи, і інструменти стратегічного керування принципово відрізняються від інструментів оперативного, усвідомлюється не всіма й не відразу.
По-справжньому стратегічне керування в компанії має на увазі регулярне виконання в компанії відповідних процедур. Насамперед, повинні бути налагоджені процедури стратегічного аналізу, що дозволяє зробити глибокий аналіз зовнішніх і внутрішніх факторів, скласти прогноз розвитку ситуації. На підставі стратегічного аналізу повинні формуватися й коректуватися такі інструменти керування компанією, як місія, мети й стратегія. При цьому необхідно, щоб це були саме інструменти керування, що формують стратегічну систему6 а не "модний набір" сучасного керівника.
1. ............ 
