Содержание

Введение

1 Описание модели

2 Механизм стимулирования «от прогнозной цены»

3 Механизм стимулирования от средней цены на рынке

Заключение

Литература

Введение

В данной работе рассматриваются возможные способы мотивации служб (подразделений фирмы, корпорации и т.д.), занимающихся снабжением. Для начала определим те цели и критерии, по которым компания (или её руководство) оценивает работу служб снабжения.

Первая цель, которая ставится перед отделом снабжения – минимизация закупочных цен для сырья и материалов при соблюдении некоторого фиксированного уровня качества сырья. Как правило, на практике это является единственным зафиксированным критерием, по которому оценивается эффективность работы служб и определяются их премии.

Рассмотрим другие аспекты работы служб снабжения. Любая компания для организации своей работы осуществляет планирование будущей деятельности. В процессе планирования оценивается множество параметров, в частности – будущие цены и объёмы необходимых закупок. Службы снабжения принимают в этом планировании непосредственное участие, однако они, как правило, никоим образам не мотивированны на получение как можно более точного прогноза. Давайте разберёмся, чем оборачивается неточность планирования. Рассмотрим простейший случай, когда служба, занимающаяся снабжением, планирует только цены, по которым будет производиться закупка сырья. Если прогнозная цена в дальнейшем оказывается выше «средней», существующей на рынке, то это значит, что компания будет нести потенциальные потери из-за того, что деньги, запланированные на закупку сырья, будут лежать «мёртвым грузом» и не участвовать в обороте. Если же прогнозная цена окажется ниже существующей, то для покрытия возникающего дефицита бюджета компании придётся взять кредит и понести уже реальные финансовые потери на выплату процентов. Таким образом, сформировался второй критерий, по которому нужно оценивать эффективность работы служб снабжения – точность планирования.

Существует ещё ряд критериев работы служб снабжения, которые во многом определяются спецификой деятельности компаний и внешним  её окружением. В одних случаях это наличие ограничения на минимальную партию закупки. В других случаях это наличие монополиста на определенное сырьё, который диктует определённые правила поведения. В данном разделе не будет уделяться внимания таким критериям, так как строить систему стимулирования, учитывающую все параметры, необходимо в каждом конкретном случае отдельно.

Итак, выше были сформулированы два основных критерия оптимальности с точки зрения компании: минимизация цены закупки сырья и получение максимально точного плана цены сырья в будущих периодах. Теория активных систем не делает существенного отличия между стимулированием, штрафами или премиями (1). Однако существует общее правило стимулирования, возникшее из практических работ: если необходимо остановить какой-либо процесс (расхищения, опоздания и т.д.), то надо применять штрафные санкции (санкции могут заключаться в снижении заработной платы или премиё), если же надо получить что-то, чего не было раньше (повысить аккуратность, добиться увеличения продаж), то надо использовать механизм премий. Цель данного раздела – пользуясь этим правилом, построить систему стимулирования, в которой службам снабжения было бы выгодно минимизировать цену закупки сырья (добиться этого можно, пользуясь премиями за результат) и в то же время было бы выгодно как можно точнее предсказывать цену сырья при планировании (добиться этого можно, пользуясь штрафами за отклонение факта от прогноза).

1 Описание модели

Модель включает два периода времени. ............