Алгоритм внедрения управленческого абсолюта Михаил Гордеев, Максим Соболев
    У англичан есть замечательная пословица: Приготовить один бутерброд может и маленькая девочка, но чтобы приготовить миллион бутербродов - нужно построить завод. В нашей стране для того, чтобы приготовить миллион бутербродов, пока проще нанять сотню другую тысяч "девочек". В результате каждый бутерброд получается разный, не обязательно плохой, могут попадаться даже очень отличные экземпляры, но изредка... Торопиться надо медленно или скоро только кошки родятся
    Всякий раз, рассказывая о построении регулярного менеджмента, в ответ иногда от предприятий разных форм собственности и размеров мы слышим один и тот же лозунг: "Ребята, у нас уже все описано и зарегламентировано!!! Но как бы это внедрить, чтобы заработало". Дальше иногда начинается рассказ о проблемах предприятия, о том, что здесь не работает, или вот здесь...
    При разборе того, что и как документировано, обнаруживается толстая пачка Должностных инструкций и Положений, должностные обязанности в которых представлены в виде странной смеси того, что данный человек действительно должен делать, что должен будет делать при определенных возможных организационных изменениях и что должен делать будет делать при тех же изменениях через годик-другой.
    Пример.
    В компании совершенно нет ни одного специалиста как по анализу рынка, так и имеющего опыта проведения подобных работ. Но в компании есть реальная потребность сбора и анализа рекламаций от текущих клиентов. Данная потребность обусловлена тем, что при обслуживании клиентов постоянно совершаются одни и те же ошибки. А это влечет за собой или потерю клиентов или повышение себестоимости оказания услуг за счет принудительного удерживания потребителей. Начинается решение проблемы: вводится должность начальника Отдела маркетинга, и в его обязанности включается весь перечень "правильных" должностных обязанностей в которые входит: участие в выставках, анализ и сегментация рынка, проведение рекламных акций, разработка новых продуктов. При этом реально необходимая функция теряется в расплывчатой формулировке "анализ потребностей клиента". Ниже представлен живой диалог по решению данной проблемы: - Скажите, а когда Ваша компания собирается участвовать в выставках?
    - Через полтора года.
    - А почему через полтора? Ближайшая же выставка через 3 месяца.
    - А в этой не будем.
    - Почему?
    - Денег нет.
    - А зачем вставили функцию?
    - Чтоб не забыть.
    - А что он будет делать реально с приходом на работу?
    - !!!??? Пример показывает, что на практике из перечня должностных обязанностей очень трудно выделить те, которые реально необходимы предприятию и те, которые будут необходимы в отдаленной перспективе. Одних должностных инструкций недостаточно для того, чтобы говорить о том, что есть регулярный менеджмент или стройная система управления. Должностная инструкция на этапе личного энтузиазма или при неправильной регламентации выступает своего рода "списком", из которого всегда можно выбрать то, за что наказать "провинившегося" в случае очередного срыва. А если в списке чего-то нет, то можно и добавить... ............