Анализ потребности в обучении Оксана Юрьевна Свергун, директор департамента по работе с персоналом холдинга "Металлоинвест".
    В современных компаниях можно встретить несколько подходов к обучению персонала разных уровней. Например, отличившегося сотрудника в качестве поощрения направляют на тренинг. Некоторые руководители предпочитают другой способ подбора обучающей программы - посещают "модные" бизнес-тренинги, где интерес вызывает сам процесс обучения, а не его результаты. Обычно на таком тренинге очень весело, и все, кто посещают занятия, остаются ими довольны. В полном восторге руководитель или HR-менеджер заказывает такой же замечательный тренинг для своей компании. Сотрудникам, как правило, тоже нравится, но затем возникает вопрос: каким образом и где применять полученные знания?
    Все вышеназванные подходы свидетельствуют о спонтанном, а значит, не слишком эффективном выборе программ обучения для персонала компании.
    В противовес спонтанному выбору учебных программ и тренингов существует такое понятие, как "системное обучение". Цель построения системы обучения - достигнуть соответствия профессионального и квалификационного уровней сотрудников реальным бизнес-задачам компании. Одним из важнейших этапов построения такой системы является анализ и выявление потребности в обучении сотрудников организации. Рассмотрим его подробно.
    Чтобы определить базовый уровень знаний и умений целевой группы, лучше всего провести персонал через процедуру аттестации. Результаты аттестации сравниваются с планируемыми результатами обучения, и таким образом определяется разрыв между актуальной и желаемой ситуациями. Однако если в компании еще не выстроена система аттестации, то не обязательно ждать, когда это произойдет, чтобы начать обучение.
    Есть и другие методы проведения диагностики потребности в обучении. Например, можно провести интервью. При этом непосредственным участникам обучения предлагаются письменные анкеты (если только это не топ-менеджеры), для линейных руководителей и специалистов используется анкетирование в сочетании со структурированными интервью, а для топ-менеджеров - только интервью. Разумеется, для каждой из названных категорий сотрудников вопросы будут сформулированы в зависимости от их задач и уровня компетенции.
    Какие же вопросы мы можем задавать людям, чтобы понять, чему их обучать? Возьмем для примера совсем другую сферу, где, однако, тоже необходимо анализировать запрос. Это любая продажа. Представьте, что мы пришли в магазин покупать что-то, о чем имеем слабое представление, например фотоаппарат. И продавец начинает нас расспрашивать: "Какой вы хотите фотоаппарат? Сколько там должно быть пикселей? Какое разрешение вам нужно?" Что происходит с человеком, не знакомым с электронной техникой, после этих вопросов? Он теряется или начинает думать: "Я понял, мне не хватает знаний". Он уходит, чтобы сформулировать, что ему нужно. Потом он приходит подготовленный и пытается четко сформулировать свой запрос. Бывает и другой подход, когда продавец понимает, что его клиент не обязан знать товар. Тогда он задает совсем другие вопросы: "Что вы будете снимать? Для каких целей? Какие характеристики для вас важнее?"
    Чем отличаются эти два подхода? Первый спрашивал о продукте, выясняя, насколько человек обладает знаниями о характеристикахтовара. ............