БАНКОВСКАЯ СИСТЕМА ШВЕЦИИ
В 1992 году для преодоления кризиса банковской системы правительство Швеции выделило 65 млрд шв. кр.(9,2 млрд долл.) на рекапитализацию банков и финансирование деятельности Securum, учреждения, которое должно было продать все сомнительные активы в течение 15 лет. Но в июне 1997 года оно завершило свою работу на 1 0 лет раньше намеченного срока, выплатив 14 млрд из выделенных ему государством 24 млрд крон. Этому способствовало то, что Securum удалось быстро реализовать многие активы за большую, чем ожидалось, цену благодаря имевшему в то время место резкому оживлению европейских рынков недвижимости. Рост активности на рынках акций также помог правительству денационализировать часть Nordbanken, понёсшего наибольшие убытки в результате кризиса, и тем самым возместить вложенный капитал.
Удачный шведский опыт вызвал международный интерес. Сами шведы объясняют успех Securum тем, что управление им было сразу передано частным бизнесменам и банкирам, которым была предоставлена свобода действий и работа которых оценивалась в зависимости от результатов. В короткий срок они прибрали к рукам активы неплатёжеспособных заёмщиков, перевели их на счета компаний, образованных по отраслевому или территориальному признаку, и наняли экспертов для их управления. Увольнялись прежние управляющие и даже покупались новые благополучные компании, активы которых могли бы сочетаться с акциями Securum для создания более ценных активов. На первых порах Securum выступал в качестве банка, пытавшегося возвратить кредиты. Затем он стал фирмой по управлению активами и в конечном итоге превратился в инвестиционный банк, размещающий часть своих пакетов акций в Лондоне и Стокгольме.
Кризис начала 90-х годов заставил коммерческие банки Швеции сделать серьёзные выводы. Один из них — необходимость постоянно вести работу по сокращению расходов. Поразительных успехов в этом направлении добился крупнейший банк Швеции — Свенска Хандельсбанкен, которому удалось стать самым эффективным среди крупных банков Европы. Если средний банк на континенте тратит две трети своих доходов на оплату ренты и заработную плату, у андельсбанкен отношение расходов к капиталовложениям составляет всего 45% и этот показатель постоянно снижается. Причина кроется в постепенном создании «культуры бережливости». Сначала в структуре банка и его филиалов отказались от нескольких бюрократических уровней — вице-президентов и помощников вице-президентов. Управляющие филиалами подотчётны 8 региональным управляющим, которые, в свою очередь, напрямую подотчётны президенту.
Вторым крупным изменением стала децентрализация, вплоть до составления бюджета. Ответственность за прибыль, контроль за расходами возлагаются на управляющих 500 филиалами Хандельсбанкен, каждый из которых является, по сути, самостоятельной фирмой. Управляющий определяет набор наиболее выгодных банковских услуг на местном рынке, разрабатывает рекламную кампанию. В своём регионе филиал обслуживает как корпоративных, так и частных клиентов. В конце каждого квартала все решения управляющего отражаются в счёте прибылей и убытков. Если филиал потратил слишком много, это скажется на его прибыли. Уникальная система распределения прибыли банка стимулирует служащих к снижению расходов. ............
