Виктор Новоченко
Некоторое время назад в российском маркетинге стала популярна идея о стратегии Голубого океана. Книга Чан Ким и Рене Моборн «Стратегия голубого океана. Как создать свободную нишу и перестать бояться конкурентов» была признана бестселлером Wall Street Journal и Business Week, получила статус национального бестселлера США и международного. Авторы доказывают, что для бизнеса гораздо эффективнее выйти из поля жесткой конкурентной борьбы. Вместо того чтобы бороться с конкурентами в «розовом» океане, можно расширить его границы, создав голубой океан новых отраслей или продуктов и неограниченного роста прибыли.
К сожалению, очень многие как российские, так и зарубежные читатели великолепной книги допускают одно важнейшее заблуждение. Они считают, что создавать «Голубой океан» могут только производители продуктов или услуг. «Мы торгуем автомобилями (одеждой, косметикой…) производства компании ХХХ и хотели, чтобы они открыли «Голубой океан», это усилит их и соответственно наш рыночный потенциал» — примерно так отзывается большинство, прочитавших книгу или посетивших семинар. В этом кроется главное заблуждение: продавая автомобиль (одежду, косметику…) марки ХХХ, вы конкурируете как с продавцами других марок, так и с другими продавцами этого бренда (если только вы не обладаете правами эксклюзивной дистрибуции). Дополнительный сервис по дистрибуции, собственно, и является вашим продуктом, на этом поле и надо строить свой «Голубой океан». У вас неограниченные возможности по организации новых коммуникаций с потребителями, создания дополнительных сервисов, нового позиционирования продукта или услуги.
Голубое озеро
Приведу пример, который очень показателен и типичен для российского маркетинга. Недавно покупал новое авто. Принципиальный выбор автомобиля сделал по результатам чтения специализированных журналов, но хотелось покататься «вживую». Один из дилеров в выходной день организовал на Ходынском поле тест-драйв с мастер-классом по экстремальному вождению. Естественно, с участниками тест-драйва работали менеджеры по продажам, но заключить договор на покупку автомобиля можно было только в будний день в офисе компании. Вдоволь нарулившись, выведав у сейлза все о комплектациях, выторговав максимально возможную скидку и уже будучи потенциально готов к покупке, я уехал домой. В понедельник верх над благодушно настроенным покупателем одержал маркетер, и я решил обзвонить других дилеров в надежде получить бОльшую скидку. Хорошо организованная товаропроводящая сеть сбоя не дала: скидки были одинаковы у всех, но одна из компаний предложила в качестве бонуса дополнительную гарантию сроком на три года. Что и определило мой выбор. Перезвонившему менеджеру компании, проводившей тест-драйв, пришлось отказать. Приехав для заключения договора к победившему в моем «тендере» дилеру, я был удивлен отсутствием в салоне покупателей. На мой вопрос директор автосалона (именно он был уполномочен давать скидки) сказал, что у них временно образовался перерыв в рекламе и покупатели ушли к другим дилерам. «Но ведь Вы предлагаете лучшие условия, и покупатели должны быть у Вас», — задал я резонный вопрос. «У нас на сайте написано про дополнительную гарантию, но покупатели мало обращают на это внимание, всех больше интересует цена покупки, а больше скидку дать не можем, за этим следит российский офис» — удрученно сообщил он. ............
