Методика повышения эффективности управления холдингом
М.П. Голубев, начальник Управления имущественных отношений НК "ЛУКОЙЛ", член правления Гильдии инвестиционных и финансовых аналитиков.
Как правило, сложившаяся система управления инвестиционной деятельностью не полностью использует резервы повышения эффективности. Так, на предприятиях отсутствует целостная система показателей эффективности их деятельности. Ограниченное использование критериев эффективности при разработке годовых и среднесрочных программ не позволяет выстраивать оптимального инвестиционного плана. К тому же не всегда для оценки эффективности и долгосрочных последствий принимаемых решений используются финансово-экономические модели, поэтому бывает сложно оценить влияние проектов на региональные ресурсы и бизнесы. Отсутствует также практика своевременной оценки экономических последствий технических решений при корректировке проектов.
Оптимизация производственных планов и инвестиционных решений должна затронуть все уровни управления холдингом (рис.1). Можно выделить оптимизацию внутри предприятия, региональную оптимизацию и оптимизацию на уровне головной компании.
Для того чтобы повысить эффективность в оптимизации производственных планов и принятии инвестиционных решений, нужно решить целый ряд организационных и системных задач. Изменения структуры и системы управления затрагивают распределение ответственности как между звеньями холдинга (управляющая компания - дивизион - предприятие - цех), так и внутри конкретного звена. Важным фактором выступает рациональный обмен информацией между предприятиями и головной компании. Создание инвестиционных комитетов, рассматривающих и утверждающих инвестиционные программы предприятий, также нацелено на повышение эффективности системы управления и сбалансированности региональной и глобальной стратегии холдинга.
Другой важный аспект повышения эффективности управления холдингом - внедрение проектного подхода в инвестиционной деятельности с созданием соответствующих корпоративных регламентов. Проектный подход позволяет конкретизировать цели, планы и результаты деятельности предприятий и делать акцент на реализацию проекта в жесткой, логичной структуре управления, не размывая ресурсов внутри предприятия.
Принятие управленческих решений в этой ситуации основано на анализе отклонения фактического хода выполнения работ от запланированного, прогнозе последствий возникающих отклонений, моделировании корректирующих воздействий финансово-экономических моделях. Для снижения трудоемкости используются специальные программные продукты и другие инструменты минимизации производственных планов и инвестиционных программ (бизнес-модели, сценарный анализ, стратегические карты, дерево целей, оценка рисков, анализ чувствительности).
Помимо внедрения проектного подхода необходимы и другие не менее значимые процедуры. Это подготовка методического обеспечения бизнес-планирования - моделирование (калькуляционные модели и модели бизнеса), разработка критериев эффективности и нормативов эффективности, постановка управленческого учета. Для оценки экономических последствий управленческих решений обычно используется система моделей предприятий. В упрощенном случае - это отдельные модели по каждому предприятию. ............
