Практика материального стимулирования Валерий Гончарук, консультант по маркетингу и управлению
    Место и роль материального стимулирования в бизнесе трудно переоценить. Для руководителя оно выступает мощным рычагом управления. На персонал оказывают воздействие несколько факторов: собственно деньги, позволяющие получать от жизни определенные блага, фактор оценки деятельности, заставляющий поддерживать определенное качество работы, фактор социальной значимости, как в своем коллективе, так и в различных общественных кругах. Материальное стимулирование способно заставить работника за 20 минут поменять точку зрения на противоположную, причем вполне искренне. С изменением стимулов люди "вдруг" начинают принимать в расчет обстоятельства, которые раньше игнорировали.
    Например, менеджер по продажам, ранее настаивавший на увеличении рекламы, предложил ее сократить. Причина - до сих пор он премировался от оборота, а сейчас перешел на привязку к доходу, из которого вычитаются рекламные затраты. И идея, что надо лучше обслуживать пришедшего покупателя, а не уповать на приток новых, вдруг нашла у него понимание, хотя два предыдущих года его начальник тщетно твердил о том же самом.
    На одном предприятии коммерческий директор убедительно отстаивал необходимость годичного товарного запаса, вопреки расчетам экономиста и опыту аналогичных компаний. (Аргумент "именно у нас есть специфика, и поэтому все должно остаться, как было" - самый расхожий в процессах внедрения изменений). При переходе на стимулирование от прибыли, куда, разумеется, была включена стоимость кредитования, менеджер за пол года сократил запас почти вдвое. И при этом убедительно объяснял своим подчиненным, почему нужно стремиться к месячной норме.
    Таких примеров можно привести десятки. Во всех случаях даже лояльный и грамотный работник лучше заботится о деньгах компании, если они связаны с его кошельком. И задача разработки материального стимулирования, в основном, сводится к установлению однозначной ясной зависимости между благополучием предприятия и благополучием различных категорий его работников.
    Системы материального стимулирования на российских предприятиях в большинстве - продукт творчества топ-менеджеров или владельцев. Наиболее распространены три подхода к заработным платам, имеющие следующие характеристики:
    Окладная система. Теоретически, должна отражать квалификацию самомотивированного персонала. Используется обычно из других соображений - максимальной простоты расчетов. Как вариант, применяется нерегулярная премия, начисляемая по более или менее формализованным признакам.
    Окладная система довольно статична. В большинстве случаев работник, "добравшийся" до определенного оклада, получает его вне зависимости от интенсивности и качества работы. Амбициозные сотрудники, видящие для себя перспективы роста, будут при этом самостоятельно ставить себе "высокую планку". Основная же масса предпочтет комфортный режим работы. Не имея отрицательной составляющей в шкале стимулирования, окладная система требует дополнительного управления для повышения производительности труда. Но традиционно применяемая для этих целей аттестация на большинстве предприятий не решает задачи снижения окладов удовлетворительно (на 3 балла) работающим сотрудникам. ............