Цель – создать целостный комплекс по добыче, переработке и реализации нефти и нефтепродуктов для обеспечения экономической и энергетической безопасности государства, стабильного функционирования рынка нефтепродуктов, более полного удовлетворения потребностей промышленных и сельскохозяйственных потребителей и населения в нефтепродуктах, повышения эффективности управления корпоративными правами государства, а также завершения структурной перестройки нефтегазового комплекса.
Многоступенчатый синтез
Создание производственной цепочки — весьма дорогостоящая вещь: химики различают в отрасли 13-14 технологических переделов от природных углеводородов до сырья для производства потребительских товаров. На деле цепочка образуется минимум пятью предприятиями, каждое из которых необходимо поставить под контроль, желательно имущественный. В противном случае каждый член цепочки в определенный момент потянет прибыли на себя, не давая развиваться остальным. Фактически советская химическая промышленность (новых крупных химпредприятий за последние десять лет так и не построено) была представлена четырьмя-пятью производственными мегахолдингами, и это обеспечивало ей относительную стабильность. Президент СИБУРа Яков Голдовский был, пожалуй, первым менеджером, который сделал восстановление советских порядков в химии своим бизнесом и не прогадал. Рассказывают, что в 1995 году Рему Вяхиреву донесли через референтов, что некие непонятные люди развили какую-то активность вокруг газоперерабатывающих заводов Сибири, в то время управлявшихся «Газпромом». Господин Вяхирев затребовал более точную информацию и, проанализировав то, что делает «этот Голдовский», поручил секретарю немедленно вызвать представителей команды на встречу. Любопытно, что сам Яков Голдовский добивался аудиенции у главы «Газпрома» к тому времени два месяца. Происки недоброжелателей обернулись парадоксальной ситуацией:
Вяхирев благословил команду Голдовского на создание СИБУРа и даже дал «на цепочки» $120 млн. Президенту СИБУРа хватило этих денег на четыре года, за которые он со товарищи консолидировал в группе более 80 предприятий отрасли, получил доминирующие позиции на российском рынке волокон, шин, каучуков и ряда других важных продуктов и даже отважился на экспансию в Восточную Европу. По большому счету СИБУР — единственная российская группа, полноценно представляющая российскую химию за рубежом.
Опыт СИБУРа уже через три года был востребован. По тому же пути пошел Вагит Алекперов, решивший вложить часть прибылей от экспорта сырой нефти в ее химическую переработку. В результате субхолдинг «ЛУКойл-Нефтехим» занимает львиную долю на рынке пластмасс. Судя по всему, развитие «ЛУКойл-Нефтехима» пока только в самом начале, хотя компания уже успела начать экспансию в СНГ, получив фактический контроль над украинским АО «Ориана». Строительство другой крупной цепочки — АО «Татнефть» — идет гораздо быстрее: татарские нефтяники смогли увеличить степень переработки нефти за счет покупки Ефремовского завода синтетического каучука в Тульской области, а также крупнейшего в стране шинного завода — АО «Нижнекамскшина».
Правда, гендиректору «Татнефти» ШафагатуТахаутдинову не удалось включить в холдинг наиболее лакомый кусок татарской нефтехимии — АО «Нижнекамскнефтехим»:
Владимир Бусыгин, глава компании, сумел убедить президента Татарии Минтимера Шаймиева в том, что отдельно от «Татнефти» ему развиваться удобнее. ............
