Реорганизация финансово-экономической службы компании Олег Моисеев, финансовый директор группы компаний "АвтоСпецЦентр"
    Консолидация финансовых подразделений группы компаний в единый департамент дает возможность получать более прозрачную и достоверную отчетность, избежать налоговых рисков, принимать более качественные управленческие решения, а также улучшить условия финансирования. Как свидетельствует опыт ГК "АвтоСпецЦентр", успешность реформирования ФЭС во многом зависит от степени поддержки проекта персоналом компании, поэтому мотивации сотрудников необходимо уделить как можно больше внимания. Причины реструктуризации
    Группа компаний "АвтоСпецЦентр" была образована в начале 2005 года на базе четырех торговых компаний (см. справку). После объединения группа сохранила ди-визиональную организационную структуру: каждое из подразделений (дивизионов, специализирующихся на реализации легковых автомобилей определенной марки) представляло собой самостоятельное юридическое лицо с собственной бухгалтерией и финансовым отделом. Тогда же была создана управляющая компания и введена позиция финансового директора группы компаний. В дивизионах главные бухгалтеры подчинялись директорам дивизионов, а финансовые менеджеры - финансовому директору группы компаний (рис. 1).
    Из-за отсутствия единого руководителя финансово-экономические службы дивизионов существенно различались между собой как по распределению функций между бухгалтерией и финансовым отделом, так и по методологии учета.
    Например, в одном дивизионе финансовый менеджер занимался бюджетированием и составлением управленческой отчетности, тогда как за управленческий учет отвечала бухгалтерия, в другом дивизионе ведением управленческого учета занимался финансовый менеджер, но главный бухгалтер планировал финансовые потоки.
    В ФЭС дивизионов применялись различные учетные политики и планы счетов. В частности, в одних дивизионах выручка по ремонту автомобилей, направленных страховыми компаниями, отражалась в бухгалтерском учете в момент подписания клиентом заказа-наряда (соответственно, возникала дебиторская задолженность страховой компании), в других - примерно через месяц, когда страховая компания оплачивала ремонт (дебиторской задолженности не было, но появлялся налоговый риск). В управленческом учете одни дивизионы признавали выручку и расходы в момент поступления денежных средств, другие - в момент реализации. В таких условиях невозможно было сравнивать результаты деятельности торговых подразделений, готовить достоверную консолидированную отчетность, акционеры были вынуждены рассматривать управленческую отчетность по каждому дивизиону в отдельности.
    Еще одним недостатком сложившейся структуры ФЭС было отсутствие централизованного казначейства, и, как следствие, невозможность перераспределения свободных денежных средств между дивизионами, а также контроля прохождения платежей. Работая с банками самостоятельно, дивизионы не могли претендовать на улучшение условий обслуживания и кредитования.
    Мнения специалистов
    Екатерина Емельянова, финансовый директор компании "Делойти Туш СНГ" В данной ситуации требуется выработать план синхронизации, применив один из двух подходов: внедрение согласованных регламентов или реструктуризация самой ФЭС. ............