Сбалансированная система показателей и альтернативные модели Бобкова Е.В.
    При появлении ССП стали говорить об её уникальности. Председатель Совета директоров и Генеральный директор компании British Petroleum, John Browne, считает ССП чем-то принципиально новым. С этим сложно согласиться. Задолго до появления ССП Р.Каплана и Д.Нортона существовали управленческие концепции, которые по своей сути схожи со ССП. Во-первых, это предложенная в 1954 году концепция управления по целям Management by Objectives (MBO) Питера Друкера, во-вторых, разработанная в 1932 году французским учёным Ж.Л. Мало tableau de bord, а в-третьих, система селективных показателей Юргена Вебера, в четвёртых, универсальная система показателей деятельности Рамперсада Хьюберта, а также система управления на основе показателя EVA, автором которой является Стюарт Штерн. Также к моделям, достаточно близким к методологии ССП можно отнести пирамиду деятельности компании К. Мак-Найра, Р. Линча и К. Кросса (1990 г.), модель стратегических карт Л. Мейселя (1992 г.), систему ЕР2М К. Робертса и П. Адамса (1993 г.), систему "Результаты и детерминанты Фицджеральда (1991 г.) и ряд других. Следует также отметить, что с развитием стратегического управления каждая из вышеперечисленных концепций дорабатывались и совершенствовались другими учёными и специалистами.
    Среди основных научных исследований данных концепций и методологий можно отнести работы следующих российских и зарубежных учёных: Нильс-Горана Ольве, Жана Рой, Магнуса Веттера1, Юргена Вебера и Утца Шеффера2, Константина Редченко,3 Е.Е. Леднёва,4 В. Ивлева и Т. Попова,5О. Данилина6 и других
    Рассмотрение существующих концепций несомненно следует начать непосредственно со ССП.
    К элементам сбалансированной системы показателей относят: карту задач; карту сбалансированных показателей и приборные панели для контроля.
    ССП формируется по цепочке "Цели - Показатели - Задачи - Инициативы". А. Федосеев в своей статье "Открывая новые горизонты управления"7 предлагает исключить из этой цепочки элемент "инициативы", объясняя это российской спецификой. Им было предложено отказываться от показателей, которые не имеют количественного выражения.
    В рамках рассматриваемого подхода цели и показатели детализируются до уровня подразделений и исполнителей. Однако при этом следует помнить, что цели организации в целом (цели рыночные) не равны целям персонала, поэтому нужна мотивация работников.
    При всем при этом, цели должны быть сбалансированными и в рамках команды менеджеров в целом, и в зонах ответственности каждого из них.
    Цели декомпозируются. Декомпозиция целей должна быть осуществлена таким образом, чтобы достижение каждой цели стало зоной ответственности. Для каждой цели определяются подцели и ресурсы, необходимые для ее достижения. По каждой цели выбирается показатель оценки ее достижения
    По каждому показателю устанавливается критерий эффективности. Необходимо учесть взаимосвязь показателей и взаимозависимость значений показателей. Система показателей и их критериальные значения должны быть сбалансированы.
    Алгоритм формирования сбалансированной системы показателей заключается в следующем. Стратегическая цель развития организации декомпозируется на подцели до уровня исполнителей. ............