Типовой алгоритм составления бюджета
    Борис Максимилианович Карабанов, директор по консалтингу компании "Инталев", специалист в области стратегического и организационного проектирования, проектирования систем управления финансами.
    Знание алгоритма составления бюджета позволит вам понять последовательность и источники информации на каждом шаге процесса, а также учесть "могучие властительные связи", которые руководят вашим бизнесом. Теперь не они, а вы будете руководить ходом событий.
    Такое понятие, как основной бюджет (по-английски master budget) охватывает все стороны деятельности предприятия. Знание алгоритма его составления дает возможность:
    1) получить представление о логике составления бюджета предприятия во всех его аспектах;
    2) понять последовательность и источники информации на каждом шаге этого процесса;
    3) иметь возможность еще раз вернуться к рассмотрению каждого бюджета более глубоко - для выявления факторов, которые следует учитывать в ходе составления бюджета, и для упрощения последующего формирования финансово-бюджетной структуры. Схема составления основного бюджета
    Блок 1. Прогноз продаж
    Блок 2. Бюджет производства
    Блок 3. Бюджет запасов
    Блок 4. Бюджет коммерческих расходов
    Блок 5. Бюджет административных расходов
    Блок 6. Бюджет снабжения
    Блок 7. Бюджет расходов основных материалов
    Блок 8. Бюджет прямой заработной платы
    Блок 9. Бюджет косвенных производственных расходов
    Блок 10. бюджет себестоимости
    Блок 11. Бюджет доходов и расходов
    Блок 12. Прогноз выручки
    Блок 13. Прогноз баланса
    Блок 14. Проект инвестиций
    Блок 15. Бюджет движения денежных средств Начало начал - продажи и воплощение - производство
    Первым шагом практически всегда является прогноз продаж (блок 1). Это категоричное утверждение соответствует рыночному принципу планирования, и ему могут возразить только те предприятия, объем выпуска которых ограничен их производственной мощностью и они продают столько, сколько могут произвести. Отчасти их возражения будут верны: объем продаж в следующем прогнозном периоде для них действительно будет определяться объемом производства, этот, в свою очередь, - наличной производственной мощностью или пропускной способностью оборудования. Но если такое предприятие самостоятельно, оно будет заинтересовано в расширении - если реализуется все, что удается произвести, надо производить больше, нет? И прогноз продаж на более длительный срок является необходимым для составления проектов расширения, прежде всего проекта инвестиций. Если же такое предприятие является частью холдинга, то его бюджет будет только частью основного бюджета головного предприятия, и вот тот бюджет начнется именно с прогноза продаж.
    Вторым шагом является параллельное (в смысле одновременное) составление бюджета производства (блок 2) и бюджета запасов (блок 3). Вообще-то обычно кажется, что бюджет производства куда важнее "каких-то запасов", но это иллюзия. Бюджет производства не столько важнее, сколько сложнее, отражает более хлопотную сферу производственно-финансовой деятельности и потому привлекает больше внимания со стороны руководства; но если не знать своих запасов, допустим, па начало периода, как можно подсчитать, сколько требуется производить? Может, производить в ближайшее время вообще ничего не сюит, а имеет смысл распродать то, что накопилось? Если не планировать запасов внутри периода, как отправлять людей в отпуск, как, в конце концов, справляться с сезонностью производства? А она - сезонность, большая или маленькая, - есть практически у всех. ............