Циклы развития бизнеса
    Ясное изложение пяти этапов развития и роста организации с описанием характерных черт и проблем, возникающих на каждом этапе. Автор-практик рекомендует свои методы выхода из кризисных ситуаций и предлагает ответы на решение возникающих проблем. Этап 1. Творчество
    Творческая или хаотичная, "интуитивная" фаза роста.
    На очень раннем этапе создания и роста организации часто ударение делается в очень сильной степени на "продукт", его разработку и его рынок (рынки). Эта фаза творческой эволюции имеет свои особые характерные черты.
    Основатель (основатели) компании обычно обладают какими-либо техническими или предпринимательскими навыками, умениями, способностями. Они не столько фокусируются на менеджерские функции, сколько на производство и продажу нового "продукта" (услуги);
    Общение между сотрудниками довольно интенсивно и носит скорее неформальный характер;
    Долгие часы работы вознаграждаются сравнительно невысокими (средними) зарплатами, в придачу с надеждами или обещаниями будущей выгоды от участия в собственности.
    Управление деятельностью подчинено имеющимся капитальным ресурсам и постоянной связью с соответствующими рыночными нишами. Где только можно - организация быстро реагирует на любые запросы клиентов;
    По мере роста организации ее размер начинает доставлять беспокойство ключевым управляющим необходимостью уделять все большее внимание не всегда желанным менеджерским функциям: выросшее количество сотрудников уже не может эффективно управляться только неформальными методами, а вновь принимаемые на работу сотрудники уже далеки от того, чтобы демонстрировать энтузиазм и активность своих предшественников. Чем больше размер организации, тем больше менеджерского искусства требуется для того, чтобы эффективно управлять бизнес-процессами и контролировать качество производимых продуктов и услуг.
    В этот момент (период) и наступает кризис лидерства. Долее уже невозможно придерживаться прежних стилей руководства. Довольно очевидна назревшая необходимость в сильном Исполнительном Директоре, который, обладая необходимыми знаниями и навыками, сможет внедрить необходимые управленческие технологии. Трудность, конечно, прежде всего, заключается в поиске правильной кандидатуры, которая, к тому же, была бы приемлемой для всех учредителей дела. Соучредители, понимая, с одной стороны, необходимость приглашения сильной и яркой индивидуальности - для успеха дела, вместе с тем не смогут легко согласиться с приходом в их бизнес другого потенциально сильного лидера.
    В исследовании факторов успеха роста американских технологических компаний на примере выборки из 21 "хай-тек" фирмы отмечено, что в 2/3 случаях кризисов лидерства ситуация разрешается приходом к управлению новых профессионалов-управленцев, в то время, как 1/3 случаев демонстрирует устойчивость позиций основателей бизнеса. Т.о., "на каждые две истории о том, что с целью продвижения к успеху компании "Джон Квалифицированный" заменил "Стива Работящего", имеется приблизительно одна история какого-нибудь Кена Ольсена, сохранившего свою роль основателя и руководителя без ущерба для фирмы".
    Отечественные исследователи отмечают тенденции развития кризисов этого типа в современных условиях "взросления" российских предприятий. Этап 2. ............