Управление холдингом в направлении от масштабности к эффективности
    В. Новиков, руководитель проектов компании "Ноймарк"
    Единственный способ предсказать будущее - это создать его самому.
    Алан Кей
    В настоящее время в связи с повышением конкурентности многих российских рынков для торгово-промышленных холдингов остро встает вопрос эффективного управления деятельностью входящих в него предприятий. На основе нашего опыта можно сказать, что наиболее проблемными в рамках холдинга являются управление региональными производственными предприятиями. Для того, чтобы разобраться в клубке этих проблем, рассмотрим различные подходы к построению структуры и распределению функций в рамках холдинга.
    В теории выделяют несколько типов холдингов, все эти типы располагаются между двумя основными полюсами. На одном полюсе находятся финансовые холдинги. Они состоят из самостоятельных бизнес-единиц, имеющих слабые связи с управляющей компанией. Функции управляющей компании для данного типа заключаются, прежде всего, в финансовом контроле путем бюджетирования прибыли и денежного потока.
    На другом полюсе - отраслевые холдинги. Они обычно развивают только одно направление бизнеса, но имеют несколько зарабатывающих подразделений, которые либо работают в разных регионах, либо производят разные товары. Примером могут служить агропромышленные или металлургические корпорации. В таких компаниях управление, как правило, централизовано.
    Между двумя этими полюсами находятся холдинги, представляющие смесь финансовых или отраслевых холдингов в различных пропорциях. Ниже мы рассмотрим наиболее типичные проблемы, с которыми приходится сталкиваться при анализе системы управленческого учета и бюджетирования. Эти проблемы в большей степени характерны для отраслевых холдингов.
    Проблема №1. Организационная структура холдинга не отвечает стоящим перед ним задачам.
    Достаточно характерным является формирование вертикально интегрированных холдингов из торговой компании. При этом часто с увеличением масштабов деятельности происходит лишь увеличение численности сотрудников управляющей компании, без каких-либо существенных изменений в структуре управления. Например, в одном крупном торгово-промышленном холдинге путем удачных захватов и поглощений было приобретено большое количество промышленных предприятий, работающих в одной отрасли. В результате холдинг стал контролировать полный цикл производства и продажи товара, начиная от закупок сырья и производства готовой продукции, и заканчивая реализацией товаров конечному покупателю. В результате к моменту окончательного формирования холдинга он имел следующую организационную структуру:
    
    В рамках такой структуры в холдинге была затруднена реализация многих ключевых функций, приводящая к ряду отрицательных последствий. Приведем их в виде следующей таблицы: Функции Текущее состояние Последствия Разработка финансовой структуры холдинга В холдинге отсутствует финансовая структура Отсутствие данных по ключевым показателям работы подразделений; затруднено внедрение системы компенсации, основанной на результатах работы подразделений Разработка и внедрение единых стандартов учета внутри холдинга Единые стандарты отсутствуют Затруднено сравнение эффективности деятельности различных подразделений, дублирование некоторых учетных функций Управление оперативной деятельностью отраслевых компаний Управление оперативной деятельностью отраслевых компаний централизованно осуществляет центральный офис Отсутствует механизм управления затратами подразделений, линейные руководители стремятся завысить свои текущие затраты Разработка стратегии развития холдинга и отраслевых компаний Нет подразделения, ответственного за стратегическое развитие Оценка эффективности инвестиций осуществляется на недостаточном уровне, развитие отраслевых компаний часто носит случайных характер. Оценка эффективности инвестиций осуществляется на недостаточном уровне, развитие отраслевых компаний часто носит случайных характер. ............