Бюджетирование: особенности национального формата
    На тяжелое финансовое положение руководители наших предприятий жалуются давно, однако опыт работы показывает, что 90% финансовых проблем на наших предприятиях связаны с редкостной неграмотностью высшего руководства в вопросах управления финансами. Валерий Евгеньевич Хруцкий, Академия народного хозяйства при Правительстве РФ.
    На тяжелое финансовое положение руководители наших предприятий жалуются давно. Вот только выводы не всегда делают верные. Опыт работы Центра международного бизнеса и регионального развития Академии народного хозяйства при Правительстве Российской Федерации с рядом предприятий России показывает, что 90% финансовых проблем на наших предприятиях связаны с редкостной неграмотностью высшего руководства в вопросах управления финансами. И лишь около 10% приходится на происки оппозиции, Чубайса, ЦРУ и другие потусторонние силы. Справедливости ради нужно добавить, что неграмотностью (назовем это так) отличаются не только менеджеры, но и новые собственники предприятий. Чувство собственника, привитое приватизаторами-демократами и в их интерпретации, диктует большинству наших капиталистов-временщиков, что главное - это урвать побыстрее и побольше. О том, что такое успешное управление капиталом, они чаще всего и понятия не имели.
    Одно дело мастерски воровать из госбюджета (что в России 90-х годов собственно и выдавалось за умение управлять своим капиталом), другое - поднимать финансовую эффективность доставшихся в буре приватизации не всегда первоклассных активов. Что говорить, если даже лучшими активами новоявленные хозяева распорядиться толком не умеют.
    Финансовый кризис августа 1998 г. лишний раз показал, что с управлением финансами в российских компаниях не все ладно. К неплатежам, хронической нехватке оборотных средств и всеобщему нытью по поводу дефицита инвестиций добавились новые напасти. Одной из причин является отсутствие у руководства своевременной, полной и точной информации не только о будущем, но и о настоящем финансовом состоянии предприятия или фирмы. А все потому, что бюджетирование, или внутрифирменное финансовое планирование, в российских компаниях (если оно вообще есть) носит сугубо фрагментарный характер. Это никак не позволяет эффективно управлять финансами, прежде всего движением денежных средств, принимать точные и взвешенные в финансовом отношении управленческие решения.
    Сегодня бюджетирование (там, где оно есть) применяется в наших компаниях в лучшем случае для того, чтобы контролировать отдельные показатели, например размеры дебиторской (кто, когда и как заплатит или не заплатит) и кредиторской (кому будем платить, а кому не собираемся вовсе) задолженности (проще говоря, кого "кинем", а кого - "низзя"), или для того, чтобы установить уровни затрат в отдельных структурных подразделениях. Но никак не для того, чтобы управлять активами компании, добиваться роста капитализации или надежно определять инвестиционную привлекательность отдельных направлений хозяйственной деятельности. Другими словами, назначение бюджетирования в наших компаниях неоправданно сужается. В чем же кроются причины того, что в годы так называемых радикальных экономических реформ (с 1992 г. ............