К новой бизнес-модели - главное не застрять на полпути Александр Печерский, ИКФ "АЛЬТ"
    В этом году у нас сложилось ощущение, что структура российского бизнеса начинает существенно меняться. На то есть несколько причин. Во-первых, это - существенное снижение темпов роста конечного спроса, результатом которого стало снижение темпов роста продаж и одновременно резкое усиление конкуренции. Во-вторых, - рост покупательной способности населения и повышение инвестиционной привлекательности российского рынка в целом, привлекающего все больше международных компаний. В результате, сохранение, а тем более увеличение, уже ставших для многих компаний привычными высоких темпов роста стало невозможным без серьезного пересмотра стратегии.
    Обе эти тенденции, по большому счету, не являются новыми. Аналитики и консультанты, АЛЬТ в том числе, говорят и пишут об этом на протяжении 2-3 последних лет. Почему мы акцентируем на них внимание снова, и даже говорим о том, что именно сейчас структура российского бизнеса должна существенно измениться?
    Дело в том, что сегодня сила каждого из факторов увеличилась настолько, что их совокупное влияние на промышленность достигло некоторой критической точки, за которой должны последовать структурный сдвиг в бизнесе в целом, и в каждой компании, в отдельности.
    Хорошей иллюстрацией является отрасль потребительских товаров повседневного спроса (FMCG). Первые российские розничные сети появились в середине 90-х. Зарубежные сети начали активную экспансию на московский рынок 2 года назад. А производители уже года 3-4 говорят о стремлении сократить количество посредников, чтобы быть ближе к потребителю. Несмотря на это, только в последнее время стали появляться явные признаки коренных изменений в дистрибуции FMCG. Одни оптовики попросту разоряются, другие активно идут в производство, третьи начинают строить логистические центры, производители сокращают количество дистрибуторов в разы и т.д.
    Аналогичная ситуация складывается в промышленности. Если 2-3 года назад вопрос о том, "как нам стать поставщиком компонентов для зарубежных инжиниринговых компаний" практически не ставился, то сегодня - это актуальная тема для многих "продвинутых" компаний. Отсюда следует, что руководители этих компаний пришли, с одной стороны, к пониманию недостаточности и узости внутреннего рынка для успешного развития своего бизнеса. С другой стороны, они более реалистично оценили свои конкурентные преимущества, и не рвутся "со своим уставом в чужой монастырь".
    Итак, мы считаем, что большинство российских компаний оказались в точке перегиба. Либо они приступят к формированию новой, более эффективной бизнес-модели, либо - упустят момент, и начнут постепенно сдавать свои позиции на рынке.
    Интересно, каким образом повели себя в этой ситуации компании-лидеры. "Вимм-Билль-Данн" вышел на рынки минеральной воды и сыров, "Балтимор" активно осваивает рынки майонеза, консервированных огурцов и помидоров, "Уралвагонзавод" развивает производство тракторов и экскаваторов... "Диверсификация, однако!"
    На наш взгляд, такой разворот стратегии обусловлен недооценкой одного крайне важного обстоятельства: долгосрочная конкурентоспособность большинства российских компаний, несмотря на положительные изменения последних лет, по-прежнему низка. ............