Третий закон Паркинсона Михаил Иванов, вице-президент Национального института сертифицированных консультантов по управлению
    Теоретически управлять в организации можно всем. Более того, к этому на практике стремится каждый владелец или менеджер-перфекционист, постоянно расширяющий сферы своего влияния и ответственности. Каждое выстраивание "вертикали власти" имеет своей целью не только оптимизацию организационной системы, но и, как правило, расширение зоны контроля, управление все большим количеством процессов, протекающих как внутри, так и вне организации. Между тем различные события экономической и политической жизни нашей страны все чаще заставляют задумываться о том, чем управлять не нужно.
    Расширение означает усложнение, а усложнение - разложение. Третий закон Паркинсона Чем не нужно управлять?
    Одного владельца группы компаний попросили определить время, необходимое для ведения всех дел и переговоров, в которых он считает нужным принимать непосредственное участие. В результате подсчетов выяснилось, что для выполнения всех необходимых управленческих функций этому собственнику достаточно... 426 дней в году при 14-часовом рабочем дне. И это не единичный случай. Подобное положение первого лица в организации является, как правило, платой за успех. В данном случае у предпринимателя было восемь масштабных и перспективных разнородных бизнесов, а управлял ими он один. Можно сколь угодно часто произносить магическое слово "холдинг", но, если все организационные решения принимает один человек, даже это красивое название ни от чего не спасет. Не стоит забывать о том, что в сутках даже самого гениального менеджера всего 24 часа, при этом он имеет право на сон и личную жизнь. Таким образом, попытка расширить зону ответственности становится причиной падения управляемости в компании. Помни о границах
    Лучшее - враг хорошего. Границы усовершенствования системы управления во многом определяются финансовыми факторами. Стоит чуть переусердствовать - и себестоимость продукции, в которую входят расходы на улучшение организационной структуры, сделает ваш товар неконкурентоспособным.
    Принимать решения нужно только в отношении своего объекта управления. То есть не надо пытаться руководить тем, что находится за его границами.
    При этом, правда, предполагается, что все объекты управления описаны в терминах процессов, протекающих внутри организации и вне ее, а каждый менеджер знает те из них, которые находятся в его зоне ответственности. И чем больше таких процессов, тем больше необходимо руководителей, кабинетов, зарплат, телефонов и машин. Кроме того, прописывание бизнес-процессов требует времени, которого обычно не хватает. Организация и ее среда постоянно меняются, в сфере внимания менеджмента оказываются все новые процессы, которыми необходимо управлять. Руководство в таких условиях обречено иметь дело не только с описанными и до определенной степени формализованными технологиями, но и с новыми, еще не структурированными процессами.
    Все, что описано, формализовано на уровне технологии управления, прозрачно и стабильно (хотя бы в течение некоторого времени), может быть делегировано и не требует прямого руководства. Ответственность за все неописанные, не отлаженные с точки зрения управления процессы передавать крайне рискованно. ............