Майкл Хаммер

Майкл Хаммер - президент Hammer and Company (www.hammerandco.com), консалтинговой фирмы, работающей в области информационных технологий, расположенной в г. Кембридж (штат Массачусетс).

Настоящая статья частично написана по материалам работы, выполненной совместно с Index Group (www.indexgroup.com), еще одной находящейся в Кембридже консалтинговой фирмой.

Несмотря на десять, если не больше, лет реструктурирования и сокращения, многие американские компании все еще не готовы работать в 1990-е годы. Технологии быстро меняются, жизненный цикл продуктов сокращается, а их разработка как будто замерзла во льдах. На дворе - - эра потребителя, а заказы часто выполняются с ошибками, на вопросы клиентов не отвечают неделями. Все более важным становится рациональное использование активов, а уровни товарных запасов превышают спрос многих месяцев.

Обычные методы повышения производительности - - рационализация и автоматизация процессов - - не привели к серьезным улучшениям, которые требуются компаниям. В частности, серьезные инвестиции в информационные технологии принесли разочаровывающие результаты, во многом из-за того, что компании используют технологию только для того, чтобы механизировать старые способы вести дела. Они оставляют в неприкосновенности существующие процессы и используют компьютеры, чтобы просто их ускорить.

Однако ускорение процессов не может исправить фундаментальный недостаток производительности. Устройство рабочих мест, потоки работы, механизмы управления и организационные структуры были разработаны в эпоху, когда не существовало ни сегодняшних конкурентов, ни сегодняшних компьютеров. Они созданы в расчете на эффективность и контроль. Однако ключевые концепции нового десятилетия - - это инновация и скорость, обслуживание и качество.

Пора перестать ходить коровьими тропами. Вместо обрамления существующих процессов кремнием и программным обеспечением необходимо уничтожить их и начать заново. Нам следует подвергнуть наши компании "реинжинирингу": воспользоваться мощью современных информационных технологий, чтобы радикально перестроить наши бизнес-процессы и достичь значительного повышения их производительности.

В каждой компании есть великое множество неписаных правил. "Решения о выдаче кредита принимает кредитный отдел". "Для качественного обслуживания клиентов необходим локальный склад". "Формы следует заполнять полностью и по порядку". Цель реинжиниринга - - порвать со старыми правилами организации и ведения бизнеса. Реинжиниринг включает в себя выявление этих правил и отказ от некоторых из них в пользу новых способов выполнения работы. Из вновь разработанных процессов возникнут и новые правила, соответствующие духу времени. Только так можно достичь значительного повышения производительности.

Реинжиниринг нельзя спланировать детально и выполнить мелкими и осторожными шагами. Это предложение вида "все или ничего" с неопределенным результатом. Тем не менее, у большинства компаний просто нет выбора - - надо набраться смелости и начать работу. Для многих реинжиниринг - - это единственная надежда порвать с устаревшими процессами, которые тянут их на дно. К счастью, руководители не беспомощны. Достаточное количество предприятий успешно перестроили свои процессы, что позволяет выработать несколько эмпирических правил для других.

ЧТО СДЕЛАЛИ FORD И MBL

Японские конкуренты и молодые предприимчивые компании ежедневно показывают пример того, что возможна значительно более высокая производительность процессов. ............