Ценность фирмы и поощрение менеджеров
    Если открыть любой из годовых отчетов практически каждой крупной западной компании за последние десять лет, сразу бросается в глаза тот факт, что центральная идея, представляемая читателям на первой же странице, - это ориентация компании на "создание и повышение ценности" (value creation).
    В отчете американской корпорации Coca-Cola подчеркивается: "Мы существуем для того, чтобы создавать ценность для наших акционеров в долгосрочной перспективе путем построения бизнеса, основанного на использовании и усилении торговых марок компании". Германская Bayer, не забывая и других стейкхолдеров, все-таки ставит на первое место именно акционеров: "Наша цель - устойчивый рост ценности корпорации и создание добавленной ценности в интересах наших акционеров, наших работников и общества в каждой стране, где мы ведем операции". Противоречие.
    Необходимость оценки инвестиционных проектов с точки зрения интересов владельцев фирм уже давно является общепризнанной в финансовом менеджменте. Однако в том, что касается оценки достигнутой эффективности, практика компаний очень долгое время базировалась на показателях, традиционно применяемых в финансовом анализе. На протяжении десятилетий существовало противоречие между рекомендациями по оценке новых проектов, которые менеджер получал в учебниках по финансовому менеджменту, и указаниями по оценке текущей эффективности фирм, предлагаемыми в книгах по финансовому анализу. На что в действительности ориентировался менеджер, зависело от принятой в фирме системы поощрения. Очень часто это были краткосрочные цели, легко "улавливаемые" стандартными показателями финансового анализа.
    Методы финансового анализа позволяют рассчитать систему необходимых показателей "отдачи" в форме соответствующих финансовых коэффициентов, то есть количественных показателей эффективности, которые менеджеры корпорации собираются поддерживать на некотором заданном уровне. Используя содержащиеся в обычной финансовой отчетности данные, аналитики могут легко определить значения рентабельности продаж, активов, акционерного капитала, привлеченного капитала и другие показатели. В качестве базы для сравнения при анализе показателей могут выступать исторические значения, данные о других подразделениях фирмы, данные о других предприятиях отрасли.
    Однако финансовые коэффициенты в большинстве своем не учитывают повышения ценности для акционеров. В то же время рекомендации по оценке новых проектов требовали использования в качестве основного инвестиционного критерия показателя чистой текущей ценности (NPV) проекта, непосредственно отражающего ожидаемое повышение ценности бизнеса с точки зрения его владельцев.
    Можно назвать две причины, по которым противоречие между двумя подходами "разрешалось", как правило, в пользу ориентации на показатели финансового анализа. Во-первых, именно достижение целевого уровня ряда финансовых коэффициентов традиционно использовалось в фирмах в качестве основы для построения системы поощрения менеджеров. Во-вторых, только в очень немногих компаниях была внедрена система мониторинга результатов осуществления инвестиционных проектов (выявить "вклад" конкретного проекта в общие результаты бизнеса многопрофильной фирмы обычно крайне непросто). Ценностно-ориентированный менеджмент.
    Снять очевидное противоречие можно было только "развернув" систему оценки бизнеса с точки зрения интересов его владельцев из "будущего", где ценностно-ориентированные оценки получили распространение достаточно давно, в "прошлое", то есть в сферу оценки показателей эффективности, уже достигнутой фирмой. ............