"Тюнинг" для бюджетирования
    В настоящее время немало российских компаний внедрило бюджетирование. Но иногда это лишь дань моде, так как некоторые из предприятий недовольны системой. С ними согласны и зарубежные эксперты, которые считают, что бюджетирование неэффективно и ресурсоемко. Однако деньги на постановку системы потрачены, поэтому отказываться от него нежелательно. Как же действовать руководству компании, чтобы превратить бюджетирование в нужный управленческий элемент?
    В последние годы появилось новое видение роли бюджетирования в управлении предприятием. Так, ряд экспертов характеризуют этот инструмент как неоправданно дорогостоящий и недостаточно эффективный в условиях современной конкурентной среды. А по оценкам компании Ford Motor Company, затраты на бюджетирование в 2003 году составили для нее 1,2 млрд. долларов.
    Консультанты по управлению Хоуп Джереми и Фрейзер Робин в своей книге по управленческому учету приводят ряд аргументов в пользу разрушения системы бюджетирования, искоренения самой идеологии бюджетного мышления.. Авторы выдвигают тезис о том, что бюджетирование является "контрактом с заданными результатами". Оно толкает менеджмент на манипуляции с информацией и полностью исключает свободу в принятии эффективных решений, направленных на достижение стратегических целей компании.
    Хоуп Джереми и Фрейзер Робин предлагают последовать успешному опыту таких компаний, как Ahlshell и Leyland Trucks, и перейти от бюджетирования к использованию "концепции управления за рамками бюджета", базирующейся на следующих моментах:
    мотивация относительного успеха;
    четкое определение границ, в которых может действовать каждый исполнитель, работая на достижение стратегических целей компании;
    полная открытость и одинаковая доступность информации для всех уровней менеджмента;
    ответственность за результаты подразделений и непосредственных исполнителей.
    Но необязательно действовать так радикально, как предлагают зарубежные эксперты. Российские компании в силах оптимизировать существующую систему бюджетирования. Для этих целей можно использовать сбалансированную систему показателей и систему ключевых показателей деятельности. Ориентир на стратегические цели
    Система бюджетирования прежде всего является технологией оперативного управления. В подавляющем большинстве случаев бюджеты разрабатываются на год с разбивкой по месяцам. При этом далеко не всегда система бюджетирования ориентирована на конкретные результаты и увязана со стратегическими целями.
    Опыт работы с крупными российскими компаниями свидетельствует о том, что достаточно распространенной является следующая ситуация. В масштабах холдинга разрабатывается стратегия, отвечающая интересам акционеров, но они не могут ее контролировать в краткосрочном периоде. Вместе с тем система бюджетирования должна строиться в контексте миссии и с учетом стратегических целей предприятия. Значит, в рамках бюджетирования должна собираться информация для оценки деятельности в отчетном периоде, позволяющая сверять координаты и при необходимости оперативно уточнять траекторию движения к стратегическим ориентирам. ............